“北京工体算不算体育综合体？如果工体上市了，前景如何？”
4月13日，在体银商学院体育领军人物培养计划总裁班第二次课程上，中奥广场管理集团总裁、全国体育运动学校联合会常务副理事长刘亚群用这两个问题做开场白，迅速勾起了所有学员的兴趣。
自从2013年国家体育总局、国家发改委等八部委联合发布的《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新、提高公共服务水平的意见》中首次要求有条件的场馆要努力拓宽服务领域，延伸配套服务，打造特色鲜明、功能多元的体育服务综合体和体育产业集群，到2014年国务院出台《关于加快体育产业发展促进体育消费的若干意见》强调以体育设施为载体，打造城市体育服务综合体，推动体育与住宅、休闲、商业综合开发，“体育综合体”这个概念逐渐成为资本市场的投资热地。据体育BANK不完全统计，目前至少有3家上市公司和1家新三板公司已明确提出建设运营体育综合体项目。
然而，在刘亚群看来，尽管体育综合体是体育消费升级的最佳推动剂，但如果不真正理解体育综合体的内涵和外延，不彻底转变思路，体育综合体的建设和运营依旧会前路崎岖。
从萌芽到壮大，体育综合体的发展路径是如何形成的？
由于历史原因，我国大型体育场馆往往是因为要承办某个大型综合性运动会而建，强调的都是体育设施的竞赛属性，比如为了承办1987年第六届全运会而建的广州天河体育中心。这些体育设施尽管占地很大，但功能却非常单一。刘亚群也承认，当时国内并没有体育产业，只有体育事业，这些体育场馆自从落成后就全部由国家出钱“养育”，根本谈不上运营。
刘亚群介绍说，2000年前后，为了解决我国大型体育设施功能单一、运营艰难的问题，时任中体产业总裁的吴振绵提出了“体育商务区”的概念，这也成为体育综合体的雏形。而在筹备2008年北京奥运会的过程中，国际奥委会要求我国对奥运会场馆赛后使用给出具体解决方案，至此，“体育运营管理”这个概念才在中国体育界生根发芽。
在北京奥运会的促进下，体育综合体和体育场馆的运营管理在摸索和实践中逐步前行。到了2013年八部委《意见》和第二年的国务院“46号文”出台之后，体育综合体开始蓬勃发展。2016年，国务院办公厅发布了《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》，鼓励健身休闲设施与住宅、文化、商业、娱乐等综合开发，打造健身休闲服务综合体。同年国家体育总局印发《体育产业发展十三五规划》，要求增强大型体育场馆复合经营能力,拓展服务领域,延伸配套服务,打造城市体育服务综合体。
2018年初，在全国体育产业发展大会上，体育总局副局长赵勇提出了未来体育产业发展的六大方向，体育综合体成为关键抓手。今年3月末，国务院办公厅出台《关于促进全域旅游发展的指导意见》，明确提出将城市大型商场、有条件景区、开发区闲置空间、体育场馆、运动休闲特色小镇、连片美丽乡村打造成体育旅游综合体。
在体育综合体建设迎来了前所未有的大好时机的同时，刘亚群也借用网络时代的名词总结了目前国内新建大型体育设施功能定位的分化现象。“辽宁的盘锦体育中心算是1.0版本场馆的代表。它是为了承办2013年十二运而建，远离城市中心地带，功能仍很单一，目前运营陷入困境。深圳湾体育中心可以说是简单升级的1.5版本场馆，他们在确保体育中心竞赛功能的前提下，大力挖掘场馆可经营潜力，打造培训及配套服务业态，目前已经成为珠三角地区文化活动中心和青少年培训基地，经营效益日渐走高。而苏州奥体中心则是有着质的改变的2.0版本场馆。他们在设计之初就充分考虑了未来的运营功能，甚至预留了远大于竞赛面积的10余万平方米的可经营面积，未来盈利潜力巨大！”
从比赛到运营，体育综合体的产业链是如何进化的？
回到最初提到的问题，刘亚群告诉体银商学院体育领军人物培养计划总裁班的学员，“现在的工体毫无疑问是一个体育综合体。如果不是体制原因，工体分分钟可以上市，最繁华的夜店集散地，土地评估加上商业价值，利润绝对是天文数字。”
但不管是北京的工体、上海的八万人体育场还是广州的天河体育中心，他们在建设之初都不是按照综合体的目标设计规划、运营管理的。而是在建成之后的若干年间，不断这修一块那建一点，慢慢成为了今天我们看到的综合体的样子。这几个目前国内还算成功的样本也从一个侧面说明，产业链的延伸对于体育综合体这样的庞然大物来说，是多么的至关重要。
“赛事品牌演出、创立文旅产品、开展公益活动、打造自主IP、挖掘商业价值……通过打造功能多样、业态丰富的体育综合体生态产业链，才能实现体育综合体的可持续发展。”刘亚群强调，体育综合体生态产业链是以产品为要素，围绕综合体建设覆盖体育、休闲、娱乐、生活的多维度生态体系。“它的核心产品是体育竞赛和体育健身培训。核心产品产业链是确保体育综合体资产保值增值的重要途径。”
刘亚群告诉学员，他们常常建议在建设大型体育中心时一定要配置一个三星级酒店，主要考虑的就是体育中心承载了竞赛、文化演出、培训和训练和这些核心功能的配套服务需求。只有链条拉长了，盈利收益才会提高。刘亚群举例说，“南方某地有一座综合运动馆，训练和比赛的设施非常好，国家羽毛球队很想把这里当成集训基地。但主教练去了一看直摇头，这里虽然有运动员公寓，但是至今没有通液化气，没法做饭。这对运动队来说是不可接受的。”
而在打造属于自己的生态系统之前，体育综合体在建设之初就应该考虑自身的定位问题。“要因城市而异，在市场调研的基础上进行量身定做的研究。选址不仅要考虑所在城市的经济情况、市民的喜好及当地的体育氛围，还要考虑不同年龄、不同性别人群的消费特点，更要考虑白天和晚上、工作日与休闲日消费人群的不同，尽量做到覆盖不同人群，全天候服务的业态配置。”
刘亚群同时也认为，影响体育综合体建设的最重要的三个因素就是位置、位置、位置。“如果把工体搬到六环，可定不会像现在这样繁华。上海八万人体育中心放到其他城市，也难以造就这样的成绩。现在国内很多体育设施的运营难，就是源于当初选址过于偏远。”
从BT到PPP，体育综合体的解决方案是如何应对的？
体育综合体千好万好，但巨额的资金压力是任谁也无法回避的难题。在刘亚群看来，PPP模式能让政府用极少的启动资金，解决体育综合体的建设和运营问题，为体育综合体整个生命周期提供了一体化、系统化、一揽子的解决方案。
PPP（Public-Private-Partnership）模式最早由英国政府于1982年提出，是指政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。即政府和社会资本在公共服务建设上的一种合作模式。刘亚群介绍说，PPP的优势在于，鼓励社会资本投资公共服务，拓宽了民营企业的发展空间，同时又能减轻政府的财政压力，让百姓可以享受到更好的公共服务。
从2002年就开始深入参与大型体育设施的运营管理和咨询工作的刘亚群也接受了很多地方政府的PPP项目咨询，他告诉体育BANK，目前国内体育综合体PPP项目存在着三大误区。
第一个误区是认为PPP就是政府垫资搞建设。由于不具备正确的理念和建设运营体育综合体的正确思路，使得PPP执行不是很彻底，成为一种变相的BT（Build-Transfer）即“建设-移交”模式。实际上，这种“政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目”的融资模式跟PPP是截然不同的。方式上，前者讲究授权，后者强调合作；利益诉求上，前者只关注各自获益多少，后者则以项目的效益最大化为根本目标。
第二个误区是以为建设企业是PPP模式的主角。虽然建设企业跟项目最近、盈利模式也最清晰，但很多建设企业不懂运营，制约了PPP项目整体效益的实现。刘亚群建议要强化以运行为中心的理念，鼓励运营商从一开始就介入到项目中来。
第三个误区是以为PPP是立竿见影的“救命仙丹”。刘亚群说，因为体育项目具有非常高的专业性，体育综合体PPP项目在收益测算上的因果关系和递进关系还需要客观衡量、准确把握。
如何走出这些误区？刘亚群给出的答案非常简单——改变意识多学习。“财政部门、体育部门、建设机构、咨询公司等相关方都要加强学习。毕竟，在一般的城市里，做体育项目综合体PPP项目，可能十几年甚至几十年才遇到一回。只能通过不断学习来培育专业人才。”
